经营广告公司要量化思维吗

经营广告公司要量化思维吗?

讲到量化思维,很多广告公司的经营者或者业务领导由于专业背景或者其他原因,觉得量化只和财会相关,只要聚焦把业务做好了,把作品做好了,公司自然就做好了。

但你也发觉,当我说“好”的时候,本身就很抽象,而“好”是可以通过量化的方式被定义、比较和改善的,这样更具体,也更有启发性。因此,当我们在运营一家“感性”的广告公司时,管理者也需要有一些“理性”思维,帮助公司成长。

作为启发,讲两个关于公司运营的“量化思维”的例子,一个关于现金流, 一个关于可持续增长。

一、流动资金周转率:不是赚多少,而是账上有多少。

对于公司的运营来说,最重要的除了人才,就是现金流,如果缺乏现金流,公司本身就暴露在风险之中。

这个图描绘的是制造型企业的生产经营周期(Operating Cycle),上半区间由存货转换期间(Inventory ) (把原料转换为商品并销售)和应收账款转换期间(A/R)构成,寓意是从原料到客户付款的时间跨度,这个跨度减去下半区间应付账款转换期间(A/P )称之为“现金循环周期(Cash tied up)",表示公司需要多久才能把财务记账的毛利部分转化为现金流,这个区间对公司来说是越短越好,表示现金的转化周期短,账上的钱自然就会多。

广告公司没有“原料”一说,运营周期可以近似为立项到收款入账的时段,应付账款部分也多是在客户到款后付款,所以对于广告公司经营者来说需要尽量缩短存货和应收的转换期间,并合理地控制应付账款转换期,当业务向好时,会面对更为复杂的应收、存货和应付的关系,管理者需要对其有量化的概念,管理并改善,以提高公司的现金流。

这里,广告公司的存货转换期和团队能力、效率以及客户的属性都有密切的关系,应付和应收的交涉能力和公司自身的核心竞争力及议价能力相关,在看待业务和公司时,心里有一杆秤,可以在数字背后找到原因,做长期的改善。比如说,在实操过程中,可以在报价阶段对存货转换期间做硬性规定,即明确此份报价和交货周期的匹配性,预防存货期间被拉长并占用公司资源。此外,对于大笔的应收款项,在考虑到公司利润率的前提下,给予客户提前支付折扣率,缩短应 收账款的回收时间。

广告公司的客户部叫Account,中文就是“账目”的意思,因此,业务领导人除了需要管理好客户的广告预算,也需要管理好自身公司现金流。

二、可持续增长率g:通过找到量化思维找到公司增长的驱动因素。

可以看到ROE是由净利润率(反映赚钱的核心能力)、资产回转率(反映管理效率)和杠杆率三个部分构成,这里并不是要求我们真正去计算这些指标,而是启发我们在思考公司发展的时候,需要在哪一个驱动因素中着力,提高可持续增长率。

比如说,高净利润是来自优秀的创意人才还是新的模式,是否可以规模化?当两样都没有的时候,是否可以通过提升周转率即跑量+高周转的模式提升增长率?

抑或是在模式无差异化的情况下,通过杠杆来放大价值取得资源优势来变现?运营者可以从这些量化模型背后的驱动因素来思考、执行和改善,这样数字最终也只是结果,也达到了量化思维的目的。

这里给了两个例子以做启发,通过量化思维思考业务、组织和现金流,这些都是可以帮助本就熟悉业务和创意的广告人更好地经营公司、不断改善的。而这些思考和改善,最终会反映在公司的财务表现上,形成和管理人、投资人、员工、合作伙伴的对话基础及共赢关系。

最后,多哕唆一句,这里所指的量化不是传统意义上的建模、回归和预测,而是思考方式,目的不是监督,而是改善,真正要做的还是脚踏实地的 思考、执行、改善,再思考、再执行和再改善的循环,持续做得更“好”。